Startup: dalla business idea all’innovation accounting

Scopo di questo articolo è quello di introdurre quei fattori chiavi e modus operandi innovativi che possono supportare le startup a muoversi oltre la dimensione della semplice business idea.

La startup si deve identificare nel concetto di ricerca continua e progressivamente deve diventare una macchina in grado di muovere i primi passi con sicurezza e con l’obiettivo di creare valore e vantaggi competitivi durevoli nel tempo.

La definizione e lo sviluppo di una business model e di un business plan rappresentano aspetti strategici rilevanti per una startup. Prima di addentrarci nell’argomento e andare a conoscere il mix ottimale di fattori chiave che deve miscelare un enterpreneur, vale la pena soffermarsi sulle definizioni di alcuni termini come quello di startup, business model e business plan.

Cos’è una startup?

La startup sicuramente non va confusa con un’azienda già rodata, ma come indicato da Steve Blank (autore del libro The Startup’s owner manual) va considerata una temporary organization disegnata per ricercare un business model scalabile e ripetibile.

Business Model

Il Business model, secondo Alexander Osterwalder (ideatore del Business Model Canvas e autore del famoso libro Business Model Generation), descrive la logica con la quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.

Ma cosa significa organizzazione che crea valore?

Un’azienda crea valore per i propri clienti quando li supporta a: risolvere un determinato problema, soddisfare un bisogno o eseguire una determinata attività.

Il mantenimento di uno standard qualitativo elevato con una congrua politica di pricing è sempre una delle migliori vie per garantire una massimizzazione del valore percepito da parte dei clienti.

Il Business model ruota intorno al cliente: è infatti il metodo costruito da un’azienda, che serve per acquisire, servire e mantenere un cliente.

Evidenzia ciò che il cliente cerca, come lo può ottenere, quale organizzazione l’azienda deve darsi per fornirglielo, come il cliente riconosce il valore del bene o servizio proposto e quanto è disposto pagare per ottenerlo creando profitto per l’azienda.

In estrema sintesi il Business model può presentare differenti finalità tra cui:

  • serve a strutturare il processo di business da implementare ed evolvere attraverso nove blocchi tra loro correlati (i segmenti di mercato; la value proposition; canali di distribuzione, relazioni con i clienti, struttura dei ricavi, le risorse chiave, le attività core, la struttura dei costi e i partners);
  • mostra come ottenere soldi dal cliente finale.

Business Plan

Il Business Plan: è quel documento che evidenzia una serie di obiettivi di business da raggiungere e quali sono le risorse e gli strumenti necessari per raggiungerli.

Il Business Plan in genere contiene un executive summary, un overview del mercato, il trend delle vendite, il piano operativo, la fattibilità economico finanziaria, il management plan e le azioni di marketing.

Pertanto il Business Plan ha prevalentemente una doppia finalità:

  • serve per rastrellare finanziamenti presso banche e investitori
  • rappresenta una sorta di linea guida per monitorare il raggiungimento dei risultati entro un certo periodo temporale.

Business Model

Dalle suddette definizioni pertanto si può comprendere come il business model possa essere considerato una sorta di motore del business plan; è chiaro e fuor di dubbio che i due tools sono diversi e non sono la stessa cosa. Infatti il business plan riporta nei suoi documenti che cosa serve, quanto tempo occorre e quanti soldi si devono investire per far funzionare il business model.

L’alchimia perfetta deve poi aggiungere altri ingredienti core, che rientrano nella sfera del controllo di gestione, degli aspetti finanziari, della valorizzazione delle competenze delle risorse umane e nelle logiche di organization innovativa che opera secondo le logiche di una customer company (www.b2corporate.com/customer-company-in-3-step).

Learning Organization

In altre parole le startup devono operare come learning organization, che evolvono i propri business model e i prodotti nel tempo sulla base dei bisogni e di quanto i potenziali clienti vanno realmente cercando in termini di bisogni e risoluzione di problemi.

Step evolutivi

Gli step evolutivi devono essere monitorati costantemente con delle metriche ben definite al fine di evitare di perseverare troppo a lungo su una determinata idea e farsi inghiottire da un ottimismo sfrenato, che se da un lato può contribuire positivamente al successo, ma dall’altro può rendere poco visibili determinate criticità e rendere successivamente meno semplice lo switch verso altri percorsi di business.

Sulla questione della misurazione del tasso di successo per le startup innovative può essere interessante rimandare al libro The lean Startup redatto da Eric Ries, dove tra le altre cose emerge il concetto di Innovation Accounting, che può essere intesa come una sorta di metrica per le early stage startup. La finalità dell’innovation accounting è quello di spingere ad anatomizzare le cause effetto che progressivamente si emergono, e che condizionano l’evoluzione della startup.

Innovation Accounting

L’Innovation Accounting è utile per tenere sotto controllo i fattori di perfomance attraverso metriche e strumenti di monitoring.

Le startup non devono solo innovare e progettare, coccolandosi la loro business idea, ma devono anche pianificare, monitorare e prevedere i risultati, andando a esaminare gli scostamenti dei risultati consuntivati rispetto a quelli attesi.

Gli strumenti di accounting devono essere visti dallo startupper come il mezzo per appurare come il progetto si sta muovendo. L’obiettivo deve essere quello di apprendere come implementare innovando per raggiungere un business sostenibile. Eric Ries evidenzia la presenza di 3 diversi step consequenziali per l’innovation accounting:

  1. Il primo stadio fa riferimento all’Implementazione di un MVP acronimo di minimum viable product. Il MVP è da intendersi come quel portafoglio minimale di peculiarità da considerare per apprendere dall’early evangelist, ovvero di colui che indirizza gli altri nell’esplorazione di nuove tecnologie, nuovi stili di vita, nuove opportunità. In altri termini il MVP può essere inteso come un modus operandi che si muove verso un approccio di testing rapido di un prodotto in una determinata nicchia di mercato. Questo approccio può prevedere una fase iniziale anche molto soft che può essere espressione di una semplice squeeze page, un survey per captare le opinioni dei clienti, una presentazione pubblicata su slideshare.net, un video su youtube, ecc. È in questo modo che si è in grado di implementare un tipo di processo iterativo, che permette di esaminare quale interesse produce l’idea o il progetto, come può declinarsi ed eventualmente essere riadattata sulla base del brusio e dei feedback rilasciati dagli early adopter.Questo è un punto moto delicato e per una più attenta riflessione si rimanda a una frase di Peter Drucker: “Scoprire nuovi mercati è solo l’inizio, e si rischia di indottrinare la clientela a favore di un altro competitor… il quale arriva dopo ma sa fare le cose meglio di te”.

    Il pensiero di Peter Drucker è molto profondo anche se poi non sempre è del tutto fondato. Chi trova una business idea vincente e va ad aggredire mercati inesistenti offrendo nuovi prodotti o servizi (strategia oceano blu) si trova comunque nella posizione di poter gestire un vantaggio competitivo di un certo tipo. Spetta poi a chi ha brevettato l’idea intraprendere un percorso dinamico e proattivo capace di lasciare indietro i competitor che progressivamente si spalleggeranno per andare a conquistare quote di mercato.

    Pertanto dalla logica del Minimum Viable Product si evincono 2 obiettivi fondamentali e strategici:
    a) impedire la realizzare prodotti e servizi che il cliente non vuole
    b) massimizzare l’apprendimento per ogni euro speso

    Lo startupper deve muoversi secondo una dimensione volta a favorire l’analisi dei big data archiviati, percepire dove il progetto sta andando, e quali saranno i futuri scenari che porteranno a modificare il business model di partenza. Il working progress del progetto deve essere seguito step by step e deve consentire il tracciamento del progresso raggiunto. Spesso può essere molto utile porsi delle domande a 360° come quelle indicate qui sotto:
    – Perche si vuole creare un nuovo prodotto?
    – Come voglio creare questo prodotto?
    – Quali vantaggi posso avere implementando una strategia di MVP?

    Vogliamo consigliarti la lettura e l'approfondimento di Marketing e Comunicazione per gli studi professionali, in quanto ti permetterà di completare l'argomento di questo articolo. E' disponibile anche con un forte sconto.

    Queste riflessioni portano in primo luogo a considerare il cliente come una parte attiva del processo, un driver del prodotto, che può contribuire a ridurre il gap relativamente alle caratteristiche mancanti, nel caso in cui il prodotto/servizio abbia come scopo quello di risolvere un problema; in secondo ci permettono di avere una big vision attraverso piccole migliorie senza necessariamente scivolare in un circolo vizioso. Infine richiede un costante orientamento all’iterazione del processo.

  2. Il secondo step dell’Innovation accounting evidenzia che le startup devono essere in grado di mettere a punto il motore per garantire perfomance in una logica di miglioramento continuo. Questa fase è strategica e può richiedere pazienza e continui tentativi di regolazione, identificabili con cambiamenti, implementazioni e ottimizzazioni del prodotto che s’intende lanciare o che si è già lanciato in versione beta testing.
  3. Il terzo stadio è rappresentato dal momento decisionale; in pratica a un certo punto si raggiungerà la frontiera del decision point: il nostro prodotto funziona? I clienti hanno dato risposte e feedback positivi. Il dialogo con il cliente è fondamentale nel tempo dei social media. Senza un portafoglio clienti che offre segnali di crescita costanti nel tempo, è inutile perseverare, poiché si rischierebbe di cominciare a roteare su sé stessi senza andare da nessuna parte. Se ci si trova in questa ipotesi è preferibile cambiare rotta o lasciare perdere.

 

Luca Vanzulli

Luca Vanzulli

Luca Vanzulli è division controller con esperienza decennale in aziende operanti nei serivzi. Tra l’altro vanta competenza in ambito di analysis.
Luca Vanzulli

Richiedi Consulenza


Hai domande su Startup? Ricevi gratuitamente e senza impegno proposte da professionisti selezionati direttamente nella tua email!

Clicca qui
cerca cerca commercialista cerca commercialista